STRATÉGIES D’ACHAT INTÉGRÉES

COMMENT LES PROFESSIONNELS DE L’APPROVISIONNEMENT PEUVENT RÉDUIRE LES COÛTS GRÂCE À DES STRATÉGIES D’ACHAT PARFAITEMENT INTÉGRÉES
Au moment où de plus en plus d’entreprises manufacturières luttent pour leur survie, ce livre blanc examine les défis auxquels elles sont confrontées quand elles doivent rester concurrentielles sur les prix tout en maintenant des marges bénéficiaires décentes. À cet effet, ce document s’intéresse aux avantages d’une collaboration accrue entre le service des achats et les autres services de l’entreprise.

DES TEMPS DIFFICILES POUR LES ENTREPRISES MANUFACTURIÈRES
La détérioration de la situation économique, jumelée à la concurrence internationale à bas prix, et la flambée des prix de l’énergie ont fait douloureusement prendre conscience aux entreprises manufacturières nord-américaines qu’elles ne pouvaient plus ignorer l’écart de productivité qui s’est creusé par rapport à la concurrence d’outre-mer.

Cette situation s’est bien entendu traduite par des licenciements massifs. Ainsi, simplement entre 2004 et 2008, l’industrie manufacturière canadienne a vu disparaître plus d’un emploi sur sept, soit quelque 322 000 emplois. Quant aux États-Unis, ils ont perdu près de six millions d’emplois au cours de dix dernières années.[i] Pendant ce temps, la Chine est devenue le premier pôle mondial de l’emploi dans le secteur manufacturier. D’ailleurs, le nombre d’emplois manufacturiers aurait atteint les 109 millions en 2002, ce qui représente plus du double du total cumulé (53 millions) de tous les pays membres du G7.[ii]

Malheureusement, ces licenciements massifs ne suffiront peut-être même pas. En effet, rien ne garantit qu’en baissant leurs prix et leurs marges bénéficiaires, les entreprises manufacturières nord-américaines parviendront à concurrencer les compétiteurs à bas prix. Il pourrait même s’agir d’une stratégie dangereuse. Après tout, ne dit-on pas « que peu importe jusqu’où vous baisserez vos prix, il y aura toujours quelqu’un qui sera prêt à faire faillite plus vite que vous »?

Dans ce contexte, de nombreuses entreprises cherchent à se rattraper en réduisant les marges bénéficiaires de leurs propres fournisseurs, et demandent alors au service des achats de négocier les prix unitaires les plus bas.

Le problème est que cette stratégie peut rapidement se retourner contre vous. Quand un fournisseur est forcé de diminuer ses propres coûts, il ne pourra peut-être pas continuer d’investir en recherche et développement ou il devra faire des coupures de personnel. Du coup, votre fournisseur livrera peut-être la marchandise en retard ou vous proposera des produits de moins bonne qualité. En fin de compte, tout cela se traduira par des perturbations tout au long de votre propre chaîne d’approvisionnement, que ce soit une augmentation des coûts de stocks ou des arrêts de production imprévus. Bien souvent, ces coûts excèdent de beaucoup les économies réalisées en négociant un prix unitaire plus bas.

UNE STRATÉGIE GAGNANTE
Une autre possibilité —sans doute plus prometteuse—serait de trouver le moyen de rationaliser les processus d’approvisionnement, de développement de produit et de fabrication. Cette approche a l’avantage de permettre aux entreprises manufacturières d’augmenter leur productivité et de réduire leurs coûts internes, sans pour autant sacrifier leurs marges.

Pour ce faire, les professionnels de l’approvisionnement doivent commencer par comprendre puis soutenir les objectifs stratégiques de l’entreprise.

L’ÉVOLUTION DU RÔLE DES PROFESSIONNELS DES APPROVISIONNEMENTS
Dans cette optique, le service des achats joue un rôle véritablement stratégique qui va bien au delà de son traditionnel rôle transactionnel.

Pour pouvoir identifier de nouvelles occasions de contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques, le service des achats se doit de collaborer plus activement avec ses clients internes, notamment le service d’ingénierie, d’assurance qualité et les opérations.

Ainsi, lorsqu’une entreprise est sur le point de développer un nouveau produit, le service des achats peut collaborer avec les ingénieurs et les responsables de la qualité pour établir une liste de fournisseurs préapprouvés qui peuvent les aider à mieux choisir les matériaux appropriés pour l’usage recherché, et même optimiser des concepts existants.

Quand une telle liste n’existe pas, le service des approvisionnements risque fort probablement de choisir le fournisseur le moins cher. C’est parce qu’il ne réalise pas que les fournisseurs qui peuvent leur livrer des pièces et matériaux plus rapidement pourraient en fait leur faire économiser bien plus que la différence de prix initiale, tout simplement parce que de meilleurs délais de livraison se traduisent par une baisse du coût des stocks et de meilleurs délais de mise en marché des produits.

De la même manière, une meilleure collaboration avec les opérations permettra au service des achats de mieux évaluer l’efficacité des fournisseurs retenus, que ce soit en termes de coûts, de qualité, de délais de livraison, ou de temps de cycle.

L’information obtenue au moyen de cette boucle de rétroaction continue fournit au service des achats de précieuses informations qui lui permettront de développer des stratégies d’achat parfaitement intégrées qui contribuent activement aux objectifs de l’entreprise, tels que la réduction des délais de développement des produits et des temps d’arrêt, ainsi que des coûts de fabrication, mais aussi, et surtout qui favorisent une meilleure cohésion et une meilleure faculté d’adaptation entre tous les services concernés.

Naturellement, tout cela n’est possible que si la haute direction soutient cette initiative en encourageant la collaboration et en récompensant les professionnels de l’approvisionnement de manière appropriée. Si ces derniers continuent d’être rémunérés en partie en fonction des réductions obtenues sur les coûts unitaires, le service des achats n’aura pas véritablement de raison de sélectionner et d’évaluer les fournisseurs différemment.

CONCLUSION
Nul doute que les temps sont durs pour les entreprises manufacturières. Il est donc compréhensible que le service d’approvisionnement soit tenté de choisir le fournisseur au plus bas prix. Par contre, il s’agit rarement d’une bonne décision.

D’une part, parce que cette solution est généralement temporaire—que se passera-t-il si les prix chutent de nouveau?—et d’autre part, parce que cette stratégie peut véritablement avoir l’effet inverse, car si elle se traduit par une augmentation des coûts de fabrication et de stockage, elle ne fera que réduire encore plus les marges. Tout ne dépend pas que du prix. La qualité du service, les compétences techniques, et la réactivité globale du fournisseur sont autant de paramètres à prendre en compte. Par contre, le service des approvisionnements ne peut le faire que s’il obtient l’aide des ingénieurs.

Cela dit, quand les professionnels de l’approvisionnement participent activement à la recherche de solutions de réduction des coûts en engageant dès le début les fournisseurs, les services d’ingénierie et de fabrication dans un processus participatif, leurs efforts concertés se traduisent généralement par la fabrication plus rapide de produits de meilleure qualité et ce, à moindre coût.

En fin de compte, c’est ce type de stratégie de réduction des coûts et non une simple diminution de prix qui permet d’obtenir un avantage concurrentiel durable.

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[i]

Rice, Marc. Avril 2011. 6 Million jobs lost, 42,000 factories closed. It’s time for a national manufacturing strategy http://nistmep.blogs.govdelive... (lu le 8 mars 2012)

[ii]

Bernard André. Mars 2010. Trends in manufacturing employment http://www.statcan.gc.ca/pub/7... (lu le 8 mars 2012)